Планирование и организация работы с резервом кадров. Главными задачами Совета школы являются реализация государственной политики по вопросам дополнительного образования, направление деятельности педагогического коллектива школы на совершенствование воспит

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач .

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) .

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности .

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним .

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

4. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. .

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) .

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение .

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" .

5. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСПЕКТИВНЫМ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Перспективный кадровый резерв - это специально сформированная группа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности в государственных органах (организациях).

Создание перспективного кадрового резерва из числа студентов возлагается на республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования. Создание перспективного кадрового резерва из числа специалистов в возрасте до 31 года возлагается на республиканские и местные органы государственного управления.

Главной целью создания перспективного кадрового резерва является совершенствование работы по подбору руководящих работников в государственные органы (организации), обеспечение непрерывности и преемственности в работе с кадрами.

Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервом осуществляется Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

Республиканские и местные органы государственного управления, создавшие перспективный кадровый резерв, ежегодно представляют в Академию управления при Президенте Республики Беларусь информацию о составе перспективного кадрового резерва в порядке, определённом Академией управления по согласованию с Администрацией Президента Республики Беларусь (Приложения 5, 6, 7). Информация предоставляется ежегодно к 15 марта (по состоянию на 1 марта) на бумажных и электронных носителях с сопроводительным письмом, подписанным руководителем органа государственного управления.
Отбор студентов в перспективный кадровый резерв
Республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования, ежегодно запрашивают у руководителей учреждений образования предложения по кандидатам из числа студентов, рекомендуемым для включения в перспективный кадровый резерв.

Выдвижение кандидатов в перспективный кадровый резерв из числа студентов осуществляют руководители учреждений, обеспечивающих получение высшего образования. В целях отбора кандидатов может проводиться их психологическое тестирование по методике, согласованной с Академией управления при Президенте Республики Беларусь. Для более детального знакомства с его личностными качествами и мотивацией, общественно-политическим кругозором и общим уровнем культуры с кандидатами проводится собеседование.

Общие требования к кандидатам:

высокая успеваемость на протяжении не менее пяти семестров (в особенности по управленческим, правовым, экономическим дисциплинам, дисциплинам специализации, основам идеологии белорусского государства, основам делопроизводства);

активное участие в общественной работе;

лидерские качества и организаторские способности.

Руководитель учреждения, обеспечивающего получение высшего образования, представляет в соответствующий республиканский орган государственного управления характеристику и сведения о кандидате по установленной форме.

Республиканские органы государственного управления, имеющие подведомственные учреждения, обеспечивающие получение высшего образования, создают перспективный кадровый резерв и оформляют это решение изданием приказа.

Отбор специалистов в перспективный кадровый резерв

Республиканские и местные органы государственного управления ежегодно запрашивают у руководителей организаций предложения по кандидатам из числа специалистов в возрасте до 31 года для включения в перспективный кадровый резерв.

Выдвижение таких кандидатов осуществляют руководители организаций. В целях отбора кандидатов в перспективный кадровый резерв может проводиться их психологическое тестирование по методике, согласованной с Академией управления при Президенте Республики Беларусь. Для более детального знакомства с его личностными качествами и мотивацией, общественно-политическим кругозором и общим уровнем культуры с кандидатами проводится собеседование.

Общие требования к кандидатам:

соответствие образования профилю деятельности;

положительные отзывы непосредственного руководителя о результатах работы кандидата на занимаемой должности;

наличие организаторских, лидерских, нравственно-этических, эмоционально-волевых, коммуникативных качеств.

Руководители организаций представляют в соответствующие республиканские или местные органы государственного управления характеристику, справку-объективку и сведения о кандидате по установленной форме на кандидата в перспективный кадровый резерв.

Республиканские и местные органы государственного управления принимают решение о персональном составе перспективного кадрового резерва и оформляют его изданием соответствующего приказа.

Поскольку пребывание специалистов в перспективном кадровом резерве имеет возрастные ограничения (до 31 года), в целях осуществления профессионального развития специалистов, включенных в перспективный кадровый резерв, рекомендуемый возраст на момент включения в перспективный кадровый резерв - до 30 лет.
Порядок представления сведений о лицах, состоящих в перспективном кадровом резерве в Академию управления при Президенте Республики Беларусь
Республиканские и местные органы государственного управления, сформировавшие перспективный кадровый резерв, представляют в Академию управления при Президенте Республики Беларусь информацию о составе перспективного резерва в порядке, определенном Академией управления по согласованию с Администрацией Президента Республики Беларусь.

Информация представляется на бумажных и электронных носителях с сопроводительным письмом, подписанным руководителем органа государственного управления и заверенного печатью.

лица, впервые включенные в перспективный кадровый резерв;

лица, состоящие в перспективном кадровом резерве;

лица, выбывшие (исключенные) из перспективного кадрового резерва.

Академия управления при Президенте Республики Беларусь формирует и ведет единый перспективный кадровый резерв .

База данных единого перспективного кадрового резерва включает два раздела:

студенты высших учебных заведений,

специалисты в возрасте до 31 года.

Академия управления представляет сведения о едином перспективном кадровом резерве в главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь.
Организация работы с перспективным кадровым резервом
Работу с перспективным кадровым резервом проводят республиканские и местные органы государственного управления, его сформировавшие

Организация работы с перспективным кадровым резервом включает:

развитие лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей студентов, а также специалистов в возрасте до 31 года;

планирование и осуществление профессионального развития выпускников учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов в возрасте до 31 года;

мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве;

оценку эффективности подбора кандидатов в перспективный кадровый резерв и работы с ним

Формами развития лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей студентов, а также специалистов в возрасте до 31 года являются

активное участие в деятельности общественных организаций, профсоюзов, творческих коллективов, органов студенческого самоуправления;

участие в информационно-идеологической работе по месту учебы, работы;

самостоятельный анализ актуальных проблем теории и практики государственного управления (подготовка аналитических, научно-исследовательских работ);

участие в специальных семинарах, тренингах, направленных на психокоррекцию личностных качеств.
Планирование и осуществление профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв
Основным направлением работы со студентами, включенными в состав перспективного кадрового резерва, является развитие их лидерских качеств и творческих (управленческих) способностей.

Республиканские органы государственного управления, сформировавшие перспективный кадровый резерв из числа студентов, на основании типового плана, разработанного Академией управления при Президенте Республики Беларусь, готовят специальные планы профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв. Этот план должен учитывать специфику республиканского органа государственного управления, сформировавшего перспективный кадровый резерв.

Индивидуальные планы профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв, разрабатываются в учреждениях образования и утверждаются их руководителями. Индивидуальный план профессионального развития студента учитывает его общественную работу, способность к управленческой деятельности и т п

Контроль за выполнением индивидуальных планов профессионального развития студентов, включенных в перспективный кадровый резерв, осуществляет республиканский орган государственного управления, создавший этот резерв
Организационная работа с выпускниками вузов, включенными в перспективный кадровый резерв
После завершения обучения в учреждениях образования лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, кадровые службы этих учреждений информируют управления организационно-кадровой работы соответствующих республиканских и местных органов государственного управления по месту трудоустройства выпускников. Кроме того, кадровые службы готовят сведения в органы государственного управления, в резерве которых состоят указанные лица.

Местные органы государственного управления учитывают эти сведения при подборе кандидатов в перспективный кадровый резерв из числа молодых специалистов.
Планирование и осуществление профессионального развития специалистов, состоящих в перспективном кадровом резерве
Для лиц, включенных в перспективный кадровый резерв, республиканскими и местными органами государственного управления на основе типового плана подготовки, разработанного Академией управления при Президенте Республики Беларусь, готовятся индивидуальные планы их профессионального развития, в которых предусматриваются мероприятия по приобретению управленческих и специальных знаний, практических умений и навыков руководства.

В индивидуальных планах следует предусмотреть разделы:

теоретическая подготовка (Конституция Республики Беларусь, основы государственной службы, основы государственной кадровой политики, основы идеологии белорусского государства, основы государственного регулирования экономики, основы делопроизводства);

практическая подготовка (тренинги по развитию лидерских и организаторских качеств, стажировки в республиканских и местных органах государственного управления, иных государственных организациях);

дополнительная подготовка (участие в организации мероприятий по линии профсоюзов, общественных организаций, органов местного самоуправления).

Важным условием эффективности подготовки резерва кадров является сочетание образования и самообразования. Индивидуальные планы профессионального развития лиц, состоящих в резерве, должны учитывать исходный уровень их знаний, умений, навыков и психологических особенностей.

Лицами, состоящими в резерве, по результатам выполненных индивидуальных планов составляются отчеты, которые представляются в кадровую службу республиканского или местного органа государственного управления, сформировавшего перспективный кадровый резерв.
Мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве
Мониторинг профессионального развития специалистов и студентов, состоящих в перспективном кадровом резерве, - это упорядоченная система сбора, накопления, обработки данных о результатах их производственной или учебной работы, выполнения индивидуальных планов профессионального развития.

Организация мониторинга предполагает:

сбор, хранение, переработку, анализ и подготовку информации о работе со специалистами и студентами;

формирование и ведение соответствующих баз данных;

подготовку проектов решений по результатам мониторинга работы специалистов и студентов.

Мониторинг профессионального развития лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, осуществляется республиканскими и местными органами государственного управления, формирующими перспективный кадровый резерв

Мониторинг организуется кадровой службой республиканского, местного органа государственного управления и направлен на контроль выполнения лицами, состоящими в перспективном кадровом резерве, индивидуальных планов профессионального развития

Мониторинг проводится на основании отчетов лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве

Для мониторинга могут использоваться такие формы, как проведение собеседования и тестирования лиц, состоящих в перспективном кадровом резерве, по разделам, входящим в индивидуальный план профессионального развития

Итоги мониторинга оформляются в виде справки руководителя кадровой службы республиканского, местного органа государственного управления на имя руководителя данного opгана. По итогам мониторинга руководителю республиканского, местного органа государственного управления могут вноситься предложения об исключении из перспективного кадрового резерва лиц, не выполняющих требования индивидуального плана профессионального развития

Второй экземпляр справки направляется республиканскими, местными органами государственного управления в Академию управления при Президенте Республики Беларусь.

Академия управления при Президенте Республики Беларусь обобщает результаты мониторинга для подготовки и представления в главное управление кадровой политики Администрации Президента Республики Беларусь аналитического обзора об эффективности подбора кандидатов в перспективный кадровый резерв и работы с ним.
Основания для исключения из перспективного кадрового резерва
Основаниями для исключения из перспективного кадрового резерва могут являться:

достижение предельного возраста нахождения в перспективном кадровом резерве (31 год);

письменное заявление в соответствующий орган государственного управления лица, состоявшего в перспективном кадровом резерве;

невыполнение лицом, состоящим в перспективном кадровом резерве, индивидуального плана профессионального развития;

возникновение обстоятельств, которые в соответствии с действующим законодательством делают невозможным принятие лица, состоящего в перспективном кадровом резерве, на государственную службу.

Сегодня, при глобальном дефиците квалифицированных специалистов, формирование и организация работы с кадровым резервом как никогда актуальна для работодателя. Он позволяет, например, оперативно найти замену в случае болезни, отпуска, командировки или увольнения основного работника. Это одна из самых важных технологий управления персоналом, ведь «текучку» нужно максимально прогнозировать, чтобы усилить кадровый потенциал предприятия и обеспечения его кадрами.

Сущность и цели работы кадрового резерва

Сначала определяется нормативно правовая база, выявляется цель, определяются принципы, критерии и система оценки кандидата, обязанности ответственных лиц.

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом? Основная нормативно правовая база работы с кадровым резервом — Указ Президента РФ от 01.03.2017 №96. Также работодателем могут быть приняты локальные положения.

К основном целям относятся:

• выявление потенциала персонала;
• перспектива закрытия имеющихся вакансий;
• повышение эффективности рабочего процесса за счет его непрерывности;
• поднятие престижа предприятия на рынке труда, т.к. оно может подготовить руководителей и специалистов не только для себя, но и для других бюджетных организаций и госструктур.

Принципы работы с кадровым резервом

Принципами являются:

• подбор кандидатов на выдвижение с учетом их личностных качеств;
• преодоление возрастного и образовательного ценза;
• подбор не менее двух кандидатов на каждую вакантную должность;
• принцип поиска на основе широкой гласности.

При этом могут приниматься как непосредственно работники, так и люди «со стороны».

Методы подбора кандидатов

Существует два основных метода обеспечения предприятия кадрами: за счет внутренних резервов и привлечения ресурса извне.

Оба подхода направлены на минимизацию риска от ухода ключевых сотрудников; максимально задействовать внутренний кадровый ресурс и мотивировать перспективных сотрудников.

Если система управления хорошо отлажена, то такой инструмент будет постоянным источником кадров.

Основные формы работы с кадровым резервом — воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве.

• привлечение к деятельности по улучшению производства;
• изучение опыта других предприятий;
• обучение вновь принятых руководителей более опытными;
• частие в семинарах, совещаниях, выступлениях с докладами.

Этапы формирования

Выделяют следующие этапы работы с кадровым резервом:

1. Поиск кандидатов, на основе представленных документов, непосредственно собеседования, оценки результатов трудовой деятельности, проверки соответствия заявленных качеств предъявляемым требованиям и пр. Более перспективными считаются заинтересованные в карьерном росте, лучше профессионально подготовленные.
2. Оценка профессиональных знаний, навыков и опыта соискателя. Часто проводится в виде аттестации. Учитывается компетенция, ориентированность на перспективу, готовность к решению конфликтов и обоснованному риску, организаторские и управленческие способности, личные качества и потенциальные возможности соискателя.
3. Формирование списков по результатам оценки и сравнения кандидатов. Резерв бывает оперативный (зачисляются соискатели, готовые приступить к работе немедленно, или в ближайшее время) и стратегический (для должностей, которые станут вакантными в ближайшее время).

Отбор и подготовка кандидатов

Отбор кандидатов начинается с заполнения анкеты. Из них формируется состав участников для проведения оценки: группового или индивидуального интервью (собеседования). По итогам отбора кандидат может быть выдвинут в запасной состав на одну или несколько должностей. После этого можно приступить к обучению, чтобы в случае появления открытой вакансии, данное лицо могло эту позицию сразу закрыть. По результатам составляются индивидуальные планы обучения, с указанием мероприятия, направленных на развитие качеств, необходимых для успешной работы в должности. Могут быть предусмотрены стажировки, для приобретения соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией.

Организация конкурсов на замещение должностей

Информация о является открытой, находится в общем доступе, как для работников предприятия, так и для всех желающих и заинтересованных лиц. О проведении конкурса издается соответствующее распоряжение, которое размещается на таком носителе, где потенциальный кандидат может его увидеть (например, на официальном сайте в интернете).

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

На рис. показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.